Dlaczego doświadczenie bez refleksji zaczyna przeszkadzać
W hotelarstwie doświadczenie jest powodem do dumy. Lata w operacji, setki trudnych dyżurów, pełne obłożenia, kryzysy „na już”, reklamacje gości i telefony o szóstej rano budują autorytet. Dyrektorzy i managerowie często mówią: widziałem już wszystko. Problem w tym, że to samo doświadczenie, które daje nam sprawczość i decyzyjność, z czasem zaczyna odbierać coś równie ważnego – cierpliwość, empatię i uważność na ludzi.
A to właśnie tam zaczynają się dzisiejsze konflikty w zespołach.
Pracując z hotelami w całej Polska, coraz częściej obserwujemy podobny mechanizm. Im bardziej doświadczona kadra zarządzająca, tym większe napięcia w relacjach z zespołem. Pojawia się frustracja, skraca się dystans do wybuchu, rośnie przekonanie, że „kiedyś pracownicy byli inni”. Z drugiej strony recepcjoniści, housekeeperzy czy kelnerzy hotelowych restauracji mówią, że nikt ich nie słucha, że rozmowy kończą się pretensją, a nie wsparciem, i że łatwiej zmienić pracę niż próbować się dogadać.
To nie jest kwestia złych intencji. To raczej efekt wieloletniej pracy pod presją, która po cichu zmienia sposób reagowania.
Na początku kariery większość managerów pamięta, jak to jest być „po drugiej stronie”. Stres pierwszej zmiany, niepewność, błędy, które wydawały się końcem świata. Wtedy naturalnie było więcej cierpliwości wobec innych, więcej tłumaczenia, więcej rozmowy. Z czasem pojawia się jednak automatyzm. Szybciej oceniamy, krócej słuchamy, częściej zakładamy, że coś jest „oczywiste”. Zamiast pytać – wydajemy polecenia. Zamiast wyjaśniać – przyspieszamy.
Operacja hotelowa uczy twardości, a twardość pomaga dowozić wyniki. Tyle że gdy staje się jedynym stylem działania, zaczyna niszczyć relacje. Manager z piętnastoletnim stażem potrafi w kilka minut rozwiązać problem z overbookingiem albo poskładać grafik w kryzysie, ale w tych samych kilku minutach jednym komentarzem potrafi zniechęcić młodego pracownika na miesiące. Najczęściej nawet tego nie zauważa, bo działa nawykiem.
Do tego dochodzi presja, która z roku na rok jest większa. Wyniki, koszty, opinie gości, braki kadrowe, niekończące się telefony. W takim środowisku naturalnie skraca się cierpliwość. „Nie mam czasu na rozmowy” staje się codziennym hasłem. Tyle że zespół nie działa jak raport finansowy. Ludzie nie reagują dobrze na zarządzanie wyłącznie presją i kontrolą. Gdy czują się ignorowani albo traktowani z góry, po prostu szukają innego miejsca pracy.
Dlatego wraz ze stażem rośnie coś, czego rzadko jesteśmy świadomi – ryzyko konfliktów. Nie dlatego, że młodsze pokolenie jest trudniejsze, ale dlatego, że nasz styl pracy coraz mniej do niego pasuje. Świat się zmienia szybciej niż nasze nawyki.
W tym kontekście dużo mówi się o „kompetencjach miękkich”, jakby były cechą charakteru. Albo ktoś ma podejście do ludzi, albo nie. To wygodne uproszczenie. W rzeczywistości komunikacja, stawianie granic, udzielanie feedbacku czy prowadzenie trudnych rozmów to zwykłe umiejętności. Takie same jak budżetowanie czy planowanie obłożenia. Jedne i drugie można ćwiczyć albo latami powielać te same błędy.
Problem polega na tym, że im wyżej jesteśmy w strukturze, tym rzadziej ktoś daje nam szczery feedback. Nikt nie mówi dyrektorowi: „sposób, w jaki prowadzisz odprawy, demotywuje ludzi”. Nikt nie zatrzymuje managera po rozmowie z pracownikiem i nie pokazuje, jak został odebrany. Zostajemy sami ze swoim stylem zarządzania, często nieaktualizowanym od dekady. Łatwo wtedy uwierzyć, że skoro doszliśmy do tego stanowiska, to wszystko robimy dobrze.
A przecież warto zadać sobie kilka prostych pytań:
- Czy ludzie przychodzą do mnie z problemem, czy raczej mnie unikają?
- Czy po rozmowie czują się pewniej, czy tylko „rozliczeni”?
- Czy buduję zaufanie, czy głównie egzekwuję?
To jest właśnie to lustro, w które rzadko chcemy spojrzeć. Dużo łatwiej wytłumaczyć rotację „rynkiem pracy” niż przyjrzeć się własnym nawykom. A przysłowie „zapomniał wół, jak cielęciem był” nie wzięło się znikąd – każdy z nas kiedyś potrzebował cierpliwego przełożonego, tylko z czasem o tym zapomina.
W innych zawodach ciągła praca nad sobą jest standardem. Psychologowie mają superwizję, lekarze konsultują przypadki, sportowcy pracują z trenerami przez całą karierę. W hotelarstwie nadal pokutuje przekonanie, że stanowisko równa się kompetencje. Tymczasem zarządzanie ludźmi to proces, który wymaga regularnego „serwisu”.
Dlatego szkolenia z komunikacji, przywództwa czy pracy z zespołem nie są dodatkiem dla początkujących. To moment, w którym można zatrzymać się i sprawdzić, czy nasze doświadczenie nadal pomaga, czy zaczyna już przeszkadzać. Bo w hotelu to właśnie styl zarządzania najczęściej decyduje o tym, czy zespół chce zostać – albo jak szybko zacznie szukać wyjścia.
Więcej informacji na szkoleniach: Manager hotelu, Skuteczne zarządzanie pracownikami
Polecamy również szkolenie online: Komunikacja i motywowanie.
